Può sembrare ovvio, ma se volete costruire una forza lavoro più coinvolta dovete, beh, coinvolgere. Ciò significa che, sia che siate un amministratore o un’amministratrice delegatə o unə manager di prima linea, dovete lavorare sodo per entrare in contatto, faccia a faccia, con i vostri collaboratori. Questo può significare qualsiasi cosa, dalle passeggiate e dai pit-stop negli uffici e nei cubicoli fino alle discussioni in plenaria con i vostri team e alla permanenza per rispondere alle domande in seguito. Ma la maggior parte dei e delle leader non riesce a trovare il tempo per sedersi regolarmente con ogni persona dell’azienda, in ogni ufficio del mondo. È matematicamente impossibile. Cosa dovrebbero fare i e le leader, allora?
Nella mia esperienza di CEO di Red Hat, ho imparato a mantenere aperte le linee di comunicazione e a trovare il modo di entrare in contatto con i collaboratori quando posso, sia di persona quando se ne presenta l’occasione, sia virtualmente tramite e-mail e altra corrispondenza elettronica. Essere accessibili e avvicinabili è fondamentale per una leadership efficace.
Per quanto l’accessibilità sia potente – e senza di essa il coinvolgimento è impossibile – ho imparato che niente costruisce il coinvolgimento più dell’essere responsabili nei confronti delle persone della vostra organizzazione. Bisogna semplicemente avere la fiducia di riconoscere i propri errori e ammettere quando si sbaglia.
Essere un/una leader non significa avere sempre ragione o non sbagliare. Ciò che significa essere un/una leader è esporre le ragioni per cui si è agito e rendersi responsabili dei risultati, anche se le persone a cui si deve rendere conto non lavorano direttamente per voi.
È così che si semina il vero impegno. Pensateci: di chi preferireste fidarvi, della persona che nega che qualcosa non va o di quella che ammette il proprio errore e poi segue un piano per correggerlo? Meglio ancora, e se la stessa persona che ammette di aver commesso un errore si rivolgesse al proprio team per avere idee su come sistemare le cose? Ho scoperto che i leader che mostrano la loro vulnerabilità e ammettono di essere umani favoriscono un maggiore coinvolgimento dei loro collaboratori.
Parlo per esperienza. All’inizio del mio mandato come CEO di Red Hat, abbiamo acquisito un’azienda la cui tecnologia di base non era completamente open source. Ma riscrivere il codice e renderlo open source avrebbe comportato mesi di lavoro, così ho deciso di lanciare sul mercato il prodotto così com’era. Un grosso errore: sia i e le nostrə collaboratori/collaboratrici che i e le nostrə clienti non gradivano l’uso del prodotto e c’era solo una cosa da fare – riscrivere il codice. Solo che, invece di essere in ritardo di qualche mese, eravamo in ritardo di più di un anno, il che ha generato rabbia e frustrazione tra i e le membrə di Red Hat. Me ne sono fatto una ragione e mi sono esposto nei confronti dell’azienda e del mio consiglio di amministrazione ammettendo di aver sbagliato e che avremmo fatto del nostro meglio per rimediare all’errore.
Mi sono reso conto che i e le nostrə associatə meritavano di sentire la storia del perché della nostra decisione tanto quanto il consiglio di amministrazione. Quando non si trova il tempo di spiegare perché si è presa una decisione, spesso le persone pensano il peggio da sole: che si è distaccatə, stupidə o che non ci interessa. Ma quando ho trovato il tempo di spiegare il razionale – che in effetti ci avevamo pensato molto – le persone hanno finalmente capito.
Molti membrə di Red Hat mi hanno detto di aver apprezzato il fatto che avessi ammesso il mio errore. Hanno anche apprezzato il fatto che abbia spiegato come sono arrivato a prendere la decisione. Questo mi ha fatto guadagnare la loro fiducia. Se volete avere dipendenti impegnatə, in altre parole, dovete spiegare perché sono state prese delle decisioni. È così che si costruisce il coinvolgimento, il che vi rende anche un leader più forte.
In breve, essere accessibili, rispondere alle domande, ammettere gli errori e chiedere scusa non sono responsabilità. Sono esattamente gli strumenti che potete usare per costruire la vostra credibilità e la vostra autorità di leader.
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