SEGRETA > Una buona leadership? Significa fare buone domande

Per anni abbiamo pensato che i e le leader dovessero avere tutte le risposte, ma oggi una buona leadership si misura sulla base della qualità delle domande poste dai suoi esponenti. Chi ha ruoli di responsabilità dovrebbe ammettere di non sapere tutto e chiedere il supporto del proprio team e di altri stakeholder per trovare soluzioni. Questo approccio può spaventare, perché sembra indebolire la credibilità di chi guida, ma le ricerche dimostrano che esprimere vulnerabilità e chiedere aiuto è un segnale forte, che genera fiducia nelle persone.

Di che tipo di domande stiamo parlando? Non certo il genere che mette in difficoltà chi abbiamo di fronte, bensì quello che invita le persone a esplorare nuove possibilità per l’organizzazione. Per esempio: quali opportunità rivoluzionarie non stiamo cogliendo? A quali esigenze emergenti della clientela non stiamo ancora rispondendo? Come possiamo integrare le nuove tecnologie con il nostro lavoro?

Queste domande spingono a concentrarsi sul nuovo più che su ciò che già esiste e dimostrano che siamo ambiziosǝ e proiettatǝ verso il futuro. Inoltre, simili quesiti invitano alla collaborazione: non devono essere posti solo nelle riunioni ristrette del management, ma essere allargati a tutta l’organizzazione e anche oltre, a stakeholder esterni. Un esempio è la catena di pizzerie Domino’s che, dopo aver ricevuto recensioni negative sui propri prodotti, ha chiesto alla clientela come migliorare, ottenendo spunti utili e soprattutto generando un rapporto di fiducia con i consumatori.

Le domande possono essere anche uno strumento per ridurre l’ansia generata dall’incertezza di questo periodo storico: riunendo le persone per riflettere su azioni a breve termine, che possono essere intraprese insieme, si ottiene un effetto calmante e si migliora la concentrazione.

Se i e le leader utilizzano questo approccio, il resto dell’organizzazione seguirà il loro esempio: è un comportamento che incentiva la cultura dell’apprendimento continuo, che nei prossimi anni potrebbe costituire un vantaggio competitivo inestimabile per le aziende. Per coltivarla chi ha ruoli di responsabilità dovrebbe anche condividere tempestivamente le risposte ricevute – indipendentemente dalla loro praticabilità – per incoraggiare la partecipazione.

Leggi l’articolo di John Hagel III su hbr.org