Con il passaggio delle organizzazioni da un controllo gerarchico a una leadership più democratica e agile, è essenziale creare una cultura che permetta ai e alle dipendenti di contribuire in modo autentico al dialogo e al processo decisionale. Sebbene sia noto che alti livelli di Sicurezza Psicologica siano necessari per questo, le strategie comprovate per creare un ambiente del genere sono meno chiare.
Alla Sandoz, una divisione di Novartis, abbiamo condotto uno studio controllato randomizzato che ha coinvolto oltre 1.000 team e 7.000 persone in tutto il mondo. L’obiettivo era testare empiricamente le strategie che funzionano, in collaborazione con accademici e consulenti di scienze comportamentali. Nonostante le molte conoscenze sull’associazione tra Sicurezza Psicologica e risultati positivi, c’era una carenza di evidenze causali su come promuoverla nella pratica.
Il design dello studio
Durante sei settimane nel 2021, abbiamo testato l’efficacia di un intervento minimamente invasivo che guidava i e le manager nel condurre riunioni one to one con i e le componenti dei loro team.
Lo studio comprendeva tre gruppi sperimentali. Il primo era un gruppo di controllo che sapeva che l’azienda stava conducendo uno studio sui comportamenti in riunione, ma senza dettagli specifici. Il secondo e il terzo gruppo ricevevano invece email che incoraggiavano a tenere riunioni individuali regolari e a focalizzarsi sulla Sicurezza Psicologica usando due approcci diversi.
Il primo gruppo si concentrava sulla personalizzazione, trattando i e le dipendenti come individui unici. I e le manager erano invitatǝ a incoraggiare le persone a esprimere le loro esigenze e le loro priorità durante le riunioni. Questo approccio si basava su ricerche precedenti che collegavano la personalizzazione alla Sicurezza Psicologica.
Il secondo gruppo mirava a rimuovere gli ostacoli per i team. Questo processo, che aiuta a dare priorità alle attività togliendo, piuttosto che aggiungendo, si è dimostrato efficace nell’aumentare la produttività liberando i lavoratori e le lavoratrici da compiti non essenziali.
Durante le sei settimane, i e le manager dei gruppi ricevevano email regolari sui meeting. La pianificazione e i contenuti delle email erano identici per entrambi i gruppi, con l’unica differenza del tipo di approccio suggerito negli allegati.
Per misurare l’impatto degli interventi, abbiamo selezionato due domande dal sondaggio periodico dell’organizzazione che riflettevano la Sicurezza Psicologica: “Le diverse prospettive sono apprezzate nel mio team” e “Mi sento sicuro nel condividere feedback con i colleghi”. Abbiamo confrontato i punteggi di Sicurezza Psicologica dei team prima e dopo l’intervento rispetto al gruppo di controllo, con almeno cinque risposte per team per garantire l’anonimato.
I risultati
I e le manager che hanno trattato i componenti del team come individui unici hanno significativamente aumentato la Sicurezza Psicologica rispetto agli altri gruppi. Dopo sei settimane, la Sicurezza Psicologica nel gruppo della personalizzazione è aumentata del 12% rispetto al gruppo di controllo. Il gruppo che si è concentrato sulla rimozione degli ostacoli ha mostrato un miglioramento del 6% rispetto al gruppo di controllo. Entrambi i gruppi hanno mostrato aumenti significativi e pratici al termine dell’esperimento.
Analizzando i dati più approfonditamente, abbiamo scoperto che l’effetto degli interventi era più pronunciato nei team con iniziali punteggi più bassi di Sicurezza Psicologica. La personalizzazione ha migliorato i punteggi dei team con bassa Sicurezza Psicologica del 19% rispetto al gruppo di controllo, mentre la rimozione degli ostacoli li ha migliorati del 14%. Questo dimostra un cambiamento positivo notevole per i e le dipendenti che ne avevano più bisogno.
Tra i team con livelli medi o elevati di Sicurezza Psicologica, l’approccio della rimozione degli ostacoli si è rivelato più efficace, migliorando la Sicurezza Psicologica del 14% rispetto al gruppo di controllo, mentre il gruppo della personalizzazione ha migliorato i punteggi del 9%.
Gli interventi hanno avuto un impatto positivo anche oltre la Sicurezza Psicologica: per il gruppo della personalizzazione, la percezione dello sviluppo e del progresso professionale è migliorata del 21%, e la percezione dei e delle manager come modelli è aumentata del 15% rispetto al gruppo di controllo. Gli interventi hanno migliorato vari aspetti della relazione manager-dipendente.
Lezioni apprese
Dallo studio emergono ulteriori insegnamenti applicabili al cambiamento comportamentale nelle organizzazioni:
- Interventi semplici e a basso costo: è possibile ottenere cambiamenti significativi intervenendo su aspetti come le comunicazioni via email, senza ricorrere a campagne costose.
- Focalizzarsi sui comportamenti: non è necessario promuovere esplicitamente il concetto di Sicurezza Psicologica per favorirla. Concentrarsi sui comportamenti da cambiare può essere sufficiente.
- Misurazione delle percezioni: le differenze di percezione a livello di team e a livello organizzativo sono significative. Misurare le percezioni a livello di team è essenziale per ottenere risultati concreti.
- Misurazione a livello individuale: per capire meglio come le persone si sentono, è più efficace misurare le percezioni a livello di team o individuale e poi aggregare i dati.
Costruire un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro aiuta a sbloccare il potenziale dei team e a ottenere benefici come maggiore produttività e migliori performance. Anche se può essere allettante seguire le pratiche di successo di altre organizzazioni, il nostro studio dimostra che migliorare la Sicurezza Psicologica è un processo complesso e contestuale. L’analisi interna permette di identificare l’approccio migliore per costruire efficacemente la Sicurezza Psicologica nella propria organizzazione.
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