Newsletter > Sottrazione: una pratica manageriale da valorizzare

Siamo abituatǝ a ragionare per addizione: vediamo come positivo, per esempio, aumentare i profitti, i clienti, il prezzo delle azioni; anche il valore di un o una manager si misura sulla base di metriche additive come la capacità di assumere più persone, gestire budget più elevati e ottenere stipendi più alti. Il valore del “fare meno”, del sottrarre, invece, è sottovalutato

Togliere invece di aggiungere, però, significa liberare tempo ed energie che le persone possono usare per portare a termine il proprio lavoro nel modo migliore. Prendiamo l’esempio delle riunioni: sono utili, certo, ma i e le manager tendono a convocarne troppe e a coinvolgere anche persone che non possono trarne nessun beneficio. Sarebbe più corretto, invece, riunire il team solo quando davvero necessario, scegliendo a chi rivolgere l’invito e chiarendo aspettative e urgenza.

Sottrarre non significa soltanto limitare le interruzioni inutili del lavoro, ma anche eliminare i prodotti e i progetti che non stanno dando risultati per concentrare le energie su quelli che invece funzionano. A questo proposito, Peter Drucker consiglia di porsi costantemente la domanda: “Se non lo stessimo già facendo, inizieremmo a farlo oggi, con le informazioni che abbiamo?”.

Nel suo libro “The Case for Good Job”, il docente della MIT Sloan School of Management Zanyep Ton sostiene che la sottrazione possa essere efficace anche a livello commerciale. L’esempio che porta è quello del rivenditore americano Costco, che ha scelto di limitare la gamma di prodotti che propone per ottimizzare gli acquisti, prevedere la domanda in modo più accurato e utilizzare il tempo in modo più produttivo. Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, un’offerta ampia non è sempre vincente, anche dal punto di vista della clientela: scegliere tra troppe opzioni, infatti, può risultare faticoso.

L’idea di sottrarre, però, non è contraria solo alle nostre abitudini, ma anche alla nostra stessa natura: uno studio di Gabrielle Adams, dell’Università della Virginia, ha dimostrato che quando alle persone viene chiesto di pensare a come migliorare qualcosa, o a come risolvere un problema, tendono sempre ad aggiungere funzionalità e opzioni invece di toglierne. Nel mondo aziendale, poi, entrano in gioco anche altri fattori, come la paura di chiudere un progetto poco efficace, ma su cui si è già investito molto denaro, o il timore di avere un’offerta troppo limitata rispetto alla concorrenza.

Liberarsi di ciò che non è utile e produttivo, invece, dovrebbe essere alla base del modo di operare di ogni leader: per generare valore, è necessario fare di meno.

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