Tuttə odiano le riunioni. Partecipare a troppe riunioni può essere molto stressante e stancante, e sia la produttività che la qualità subiscono un duro colpo quando i e le dipendenti si disconnettono, si demotivano e perdono tempo prezioso per lavorare a testa bassa.
Ma nonostante quello che sembra essere un consenso schiacciante, i check-in infiniti, i debriefing, le riunioni di tutto il personale e le chiamate Zoom continuano ad affliggere il mondo aziendale. Cosa dobbiamo fare per liberarci dalla nostra dipendenza collettiva dalle riunioni?
Di seguito, esploreremo le comuni insidie psicologiche che ci portano a tenere e partecipare a più riunioni del dovuto e offriamo strategie sostenute da ricerche per aiutare dipendenti, manager e intere organizzazioni a superarle:
- PPQ delle riunioni
Uno dei motivi più comuni per cui finiamo per partecipare a troppe riunioni è la PPQ, o Paura di Perdersi Qualcosa. Temiamo che i e le nostrə colleghə ci giudichino o, peggio ancora, si dimentichino di noi se non accettiamo ogni invito. Norme profondamente radicate su cosa significhi essere un/una “lavoratore/lavoratrice ideale” ci portano ad equiparare la presenza alla produttività, e queste supposizioni vengono rafforzate quando i e le capə usano il tempo di presenza come indicatore dell’impegno, o quando non riescono a rappresentare le opinioni dei dipendenti assenti nelle riunioni. È interessante notare che la PPQ da riunione non si limita ai e alle partecipanti, ma può colpire anche gli organizzatori e le organizzatrici, dando luogo a liste di invitati eccessivamente gonfiate. Prendete in considerazione l’idea di chiedere in anticipo un parere alle persone e di verificare in seguito con i e le principali stakeholder per assicurarvi che abbiano le informazioni di cui hanno bisogno senza sottoporli all’intera conversazione. Il modo migliore per aiutare il vostro team a superare la PPQ da riunione è dare voi stessə un modello di impegno sano: per incoraggiare il vostro team a rifiutare riunioni non necessarie, rifiutatele visibilmente anche voi.
- Urgenza egoistica
I e le leader programmano le riunioni quando è più conveniente per loro, senza necessariamente considerare le esigenze o gli orari dei loro team, costringendo tuttə a spostare i loro calendari per adattarsi. Invece di interrompere i flussi di lavoro delle persone con un invito dell’ultimo minuto, cercate di programmare le riunioni in anticipo. Fate del vostro meglio per trovare orari convenienti per entrambe le parti e prendete in considerazione la possibilità di accorciare o cancellare del tutto una riunione se i vantaggi non sembrano superare gli svantaggi.
- Riunioni come strumenti di impegno
A volte usiamo le riunioni come meccanismi per assicurarci che le persone mantengano le loro promesse. La scienza comportamentale dimostra che una scadenza esterna (es. una riunione) può essere un motivatore efficace, ma la riunione in sé spesso non è necessaria: dite in anticipo al vostro team che la riunione sarà annullata se la scadenza viene rispettata, rendendo l’annullamento la ricompensa per il raggiungimento dell’obiettivo.
- L’effetto mera urgenza
Quando siamo stressatə, portare a termine compiti apparentemente urgenti (ma in realtà non importanti) può dare un po’ di sollievo. Si tratta del cosiddetto “effetto mera urgenza”. Programmare e partecipare a riunioni può farci sentire come se avessimo realizzato qualcosa, e quindi spesso siamo restiə a rifiutarle o cancellarle, anche se oggettivamente non sono importanti quanto il nostro lavoro. A questo si aggiunge spesso un forte senso di inerzia: è molto più facile mantenere lo status quo. Se non siete sicurə che una riunione sia necessaria, provate a non farla e vedete cosa succede. Durante le riunioni ricorrenti, chiedete regolarmente se è necessaria la prossima.
- Amnesia da riunione
Troppo spesso ci ritroviamo a ripetere le stesse riunioni, solo perché nessuno ricorda cosa è stato discusso nell’ultima. Per evitare l’amnesia da riunione, programmate un breve debriefing di cinque minuti dopo le principali riunioni interne ed esterne. Se riuscite, tenete traccia di ciò che è stato detto per fornire una sinossi concisa dei punti chiave e delle azioni da intraprendere, ma anche per avere strumenti per decidere se queste riunioni sono produttive e se può avere senso cancellarle o accorciarle in futuro.
- Ignoranza pluralistica
L’ignoranza pluralistica si riferisce al fenomeno per cui, anche se stiamo vivendo tuttə la stessa esperienza, pensiamo che le altre persone non la pensino come noi: durante le riunioni lunghe e noiose tuttə si rendono conto che siano inutili, ma abbiamo l’illusione di essere l’unica persona frustrata da tale situazione. Questo pregiudizio ci porta a continuare a programmare e partecipare a riunioni anche quando siamo segretamente d’accordo sulla loro inutilità, perché pensiamo di essere gli unici e le uniche a pensarla così. Per superare l’ignoranza pluralistica, i e le leader dovrebbero incoraggiare i loro team a condividere apertamente le loro frustrazioni e i loro feedback, e dovrebbero lavorare insieme per identificare ed eliminare regolarmente le riunioni improduttive.
Naturalmente, non esiste una cura definitiva per la dipendenza dalle riunioni sul posto di lavoro moderno, tuttavia, comprendendo la psicologia che sta alla base delle riunioni sbagliate, sia i e le manager che i loro team possono lavorare per ottenere norme di comunicazione più sane, interazioni più efficaci e calendari più puliti.