Ogni manager dovrebbe definire il modo in cui prende le decisioni ed essere in grado di comunicarlo. Infatti, è necessario spiegare chiaramente l’obiettivo, esplicitare le informazioni di cui si ha bisogno ed indicare cosa i collaboratori devono realizzare per evitare confusione su chi deve decidere e riguardo a cosa. Inoltre, questo aiuta te, in quanto leader, e i tuoi collaboratori, a capire quando puoi restare fuori da una decisione, quando invece dovresti essere coinvolto e come è opportuno richiedere un feedback sull’avanzamento delle attività. In caso contrario, si rischia di non riuscire a proseguire, con l’unico risultato di ritardare le decisioni ed aumentare la frustrazione.
Gli intervistati a un sondaggio McKinsey, ad esempio, hanno affermato di aver investito nel prendere decisioni il 37% in media del loro tempo: e la metà è stata spesa in modo inefficace. D’altra parte, delegare le decisioni e fidarsi delle persone a cui le hai affidate non è sempre facile.
La domanda, quindi, è: quando un leader dovrebbe essere coinvolto in una decisione e quando invece i membri del team possono muoversi autonomamente?
Per rispondere a questo interrogativo, il team esecutivo di Duarte Inc ha realizzato un processo per classificare le decisioni in quattro quadranti, definiti incrociando due dimensioni: urgenza della decisione e livello di rischio della decisione.
Questo schema dà un’idea chiara di quando e quanto un leader dovrebbe essere coinvolto in una decisione. I quattro quadranti sono:
- Decidere senza di me (basso rischio/bassa urgenza). La gran parte delle attività dei collaboratori più fidati dovrebbero essere qui: realizzare gli obiettivi assegnati, gestire e sviluppare il loro team e così via. Il compito di un leader in questo caso è definire la mission, non fare micromanagement.
- Informare sui progressi (basso rischio/alta urgenza). Un leader potrebbe voler rimanere aggiornato sullo stato di alcune attività, in particolare quelle che presentano rischi, variazioni di budget o problemi con i collaboratori. Si può quindi chiedere loro di scegliere il canale che preferiscono per aiutare i manager a restare informati senza dover chiedere direttamente, magari portando le persone a credere che si stia mettendo in dubbio il loro operato.
- Proporre una decisione per approvazione (alto rischio/bassa urgenza). Questo vale per tutti gli imprevisti che escono dalla pianificazione e che richiedono un intervento più rapido. A seconda della loro importanza, il team potrebbe persino inviare un documento per presentarne la situazione e ottenere una risposta attraverso una semplice mail. Altri argomenti più importanti possono invece richiedere il contributo e l’approvazione dell’intero team esecutivo.
- Porta subito verso l’alto (alto rischio e alta urgenza). Questo vale nel caso di scenari importanti come cambiamenti nella governance o nel mercato, minacce alla sicurezza fisica o dei dati o persino un’opportunità di acquisizione inaspettata.
Questo modello non è dato una volta per tutte, anzi deve essere rivisto con frequenza. Parlarne almeno trimestralmente aiuta a mantenere il team allineato. Per andare ancora oltre, un leader può chiedere al team di dargli feedback su come sta rispettando il modello condiviso, aggiungendo così consapevolezza e autosviluppo a chiarezza e condivisione.
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