Performance Management

In un mondo sempre più VUCA, i leader devono trovare nuovi modi per esercitare le proprie competenze, definendo obiettivi strategici per l’azienda e facendo emergere il meglio dai componenti del proprio team. Uno degli appuntamenti caratterizzanti il ciclo di performance management è la valutazione delle prestazioni, tema che da qualche anno è oggetto di revisioni, critiche, rivalutazioni rispetto alla sua efficacia. E’ ancora attuale in un contesto organizzativo in evoluzione? E soprattutto è efficace? Va rivoluzionata, rottamata o più semplicemente fatta evolvere?
Abbiamo letto vari articoli sul tema (trovate i link in fondo al testo), fatto una sintesi e sollevato alcune domande.

Partiamo dai dati: secondo Gallup, solo il 14% dei dipendenti intervistati si sente ispirato a migliorare da questi colloqui annuali. Uno studio condotto da Gartner su 9.438 lavoratori ha rivelato che l’82% degli HR leader è consapevole dell’inefficacia delle pratiche di performance management esistenti, che nella maggioranza dei casi si concentrano su processi di misurazione delle performance svolti tramite colloqui di valutazione una volta all’anno. Infine, uno studio del Corporate Executive Board ha rivelato che il 95% dei manager intervistati si definisce insoddisfatto dei propri sistemi di performance management. Questi sistemi, infatti, si rivelano spesso controproducenti: secondo un approccio neuroscientifico, le pratiche di PM finiscono col danneggiare la performance che intendono misurare e migliorare, a causa soprattutto di due aspetti: innanzitutto, rafforza l’idea, ampiamente diffusa anche tra i manager, secondo la quale l’intelligenza e il talento delle persone siano fissi, immutabili, e non riescano ad imparare: perché perciò impegnarsi a migliorare o a sviluppare le persone? In secondo luogo, etichettare le persone tramite ranking numerici genera automaticamente in loro una risposta di attacco-fuga che indebolisce la capacità di analizzare le situazioni e i feedback con lucidità, e di comprenderli in maniera costruttiva. Non stupisce perciò che in una ricerca di Korn Ferry la capacità di sviluppare i collaboratori risulti 67° su 67 competenze proprie dei manager.
La maggior parte dei leader, poi, mira a svolgere questa attività spendendo meno risorse possibile, in termini di tempistiche e di impegno economico, ma in realtà per un’azienda di 10.000 dipendenti la valutazione annuale delle performance può arrivare a costare fino a 35 milioni di dollari all’anno. Le attività di valutazione tradizionali sono frutto di aspettative poco chiare, mancanza di competenze e poca volontà di migliorare i propri processi attraverso un apprendimento collettivo. I colloqui di revisione delle performance spesso si concentrano soprattutto nel discutere di promozioni e paghe, mentre per renderli davvero utili e coinvolgenti dovrebbero usare metriche utili a valorizzare tutti i lavoratori in modo più equo, incentivando comportamenti condivisi efficaci e facendo così crescere l’azienda.

Quali dovrebbero essere perciò le caratteristiche di una valutazione delle prestazioni che possa dirsi ancora efficace?

Gestione dei talenti: il performance management deve divenire parte integrante dei sistemi di sviluppo dei talenti e della mobilità interna e può essere un valido strumento per diminuire le nuove assunzioni, incentivando la produttività come non è mai stato fatto prima
Il sistema è basato sui team ed evolve insieme al modello operativo, stabilendo obiettivi strategici, riconoscimenti, sviluppo e cultura a livello di team;
Coaching: il manager svolge il ruolo di coach, guida e motivatore, scardinando l’immagine più tradizionale del capo che critica e riferisce decisioni già prese
Trasparenza e feedback continuo: secondo uno studio condotto da Forrester e Workday nel 2018, le aziende che attuano processi di valutazione e misurazione delle performance continua o a cadenza mensile registrano tassi di engagement e retaining 1.5 volte maggiori rispetto a chi svolge queste attività solo annualmente. Diverse ricerche, poi, hanno dimostrato che l’84% dei dipendenti considera importante svolgere check-in regolari con i propri manager.
Formazione manageriale: per dare i giusti strumenti che permettono ai manager di divenire agenti di cambiamento. In particolare, la capacità di superare i bias cognitivi alla base delle relazioni aziendali, che rischiano di interferire e compromettere le tradizionali sessioni di feedback annuale. Per superare questa impasse, i manager dovrebbero concentrarsi sulle motivazioni intrinseche che muovono i collaboratori e sulla collaborazione tra questi. Dei buoni sistemi di performance management, infatti, premiano le persone che aiutano gli altri e intervengono sulle attività dei free rider e di chi ostacola il lavoro altrui.

Cosa fare, quindi, per sviluppare un sistema di performance management performante?

Separare gli argomenti di discussione (retribuzione e performance in due meeting diversi)
Usare processi formali distinti per le diverse necessità dei dipendenti, per differenziare i percorsi individuali necessari a rispondere ai loro bisogni
Mettere al centro le persone
Creare un processo e strumenti che siano coerenti con la cultura organizzativa, e feedback che la rinforzino
Studiare un approccio creato ad hoc per ogni azienda tramite l’ascolto e la definizione dei particolari a partire dalle persone che la compongono

E relativamente agli strumenti?
In questo periodo storico in cui le nostre vite lavorative si sono spostate nella dimensione virtuale, ci si chiede in primo luogo: quale sarà il ruolo della tecnologia rispetto alle pratiche di performance management? In che modo può essere di supporto e quali saranno le sfide ad essa collegate?

Sicuramente, uno degli elementi sul quale bisognerà porre molta attenzione è la formazione manageriale, per quanto riguarda le competenze di comunicazione online e, di conseguenza, di intelligenza emotiva. I manager di oggi sono pronti a infondere calore e fermezza attraverso uno schermo? In particolare, i baby boomers sapranno presidiare e navigare con sicurezza le sfide derivanti dalla tecnologia, e prepararsi eventualmente alle dinamiche di succession planning?

Bisognerà poi avere un occhio di riguardo per le differenze generazionali della popolazione aziendale. I millennials, infatti, potranno ritrovare nel performance management elementi dei quali hanno un atavico bisogno, come ad esempio un senso di guida, feedback costanti, la presenza continua di sfide e di modelli da cui trarre ispirazione. Questi bisogni derivano dal DNA della loro intera generazione e dal sistema educativo che li ha accompagnati fino alle porte del mondo del lavoro, basato su processi di misurazione continua delle performance e di competizione costante. Le organizzazioni riusciranno a preparare un terreno adatto a questi bisogni, prima che i millennials rappresentino la maggioranza dei lavoratori?

Last but not least, la cultura aziendale svolgerà un ruolo fondamentale nei processi di definizione e di attuazione delle strategie di PM. In particolare, sarà necessario concentrarsi su trasparenza e onestà, per venire incontro ai bisogni specifici relazionali, generazionali e legati alla dimensione virtuale. Per quanto sfidante e in apparenza complessa, la strada verso un performance management di qualità rappresenta un’evoluzione necessaria, naturale e fisiologica per le aziende del futuro, capaci di adattarsi e di fiorire in quello che viene definito essere il “new normal”.