*L’immagine è “Yellow over Purple” di Rothko
Le trasformazioni aziendali sono ovunque. Quasi tutte le organizzazioni stanno attraversando cambiamenti significativi, spesso contemporaneamente: nuove strategie, nuovi modelli operativi, nuove tecnologie. Eppure, nonostante l’enorme energia investita, una larga parte di queste trasformazioni non produce miglioramenti reali delle performance, né nel breve né nel lungo periodo. Il paradosso è evidente: cambiamo tutto ciò che è visibile, ma il cambiamento non regge.
Una delle ragioni meno discusse, ma più decisive, è che il cambiamento si arena su ciò che non si vede. Paure, insicurezze, convinzioni profonde e automatismi emotivi continuano a guidare i comportamenti, anche quando sappiamo razionalmente che non funzionano più. L’ansia che accompagna ogni cambiamento amplifica questo effetto. Nonostante ciò, la maggior parte delle organizzazioni dedica molta più attenzione alla strategia e all’esecuzione che a ciò che le persone pensano e provano mentre viene chiesto loro di cambiare.
Le trasformazioni aziendali vengono costruite quasi sempre su elementi strutturali esterni: policy, processi, sistemi, spazi, tecnologie. In alcuni casi si lavora anche sui comportamenti, definendo nuove pratiche, formando competenze diverse, assegnando nuovi obiettivi. Ma ciò che resta sistematicamente in ombra è lo spostamento interno necessario a rendere viva la strategia: il cambiamento di mindset, cioè il modo in cui le persone interpretano la realtà, ciò che credono possibile e ciò che temono.
È proprio qui che nasce la resistenza più insidiosa. Non quella esplicita e dichiarata, ma quella passiva, invisibile e spesso inconscia. A livello cognitivo prende la forma di convinzioni rigide, assunti mai messi in discussione, punti ciechi. A livello emotivo emerge come paura, insicurezza, bisogno di controllo. Tutto questo converge nel mindset, che influenza in modo diretto decisioni, priorità e comportamenti quotidiani.
Per questo trasformare un’organizzazione significa trasformare le persone, a partire dai leader più senior. Sono le loro personalità, i loro automatismi e le loro paure a modellare la cultura aziendale. Eppure, molti leader hanno dedicato pochissimo tempo a osservare le proprie motivazioni, a mettere in discussione le proprie convinzioni o a spingersi oltre le proprie zone di comfort cognitive ed emotive. Questo fenomeno è stato definito “immunità al cambiamento”: anche quando il cambiamento è desiderato e compreso, qualcosa dentro di noi lo blocca.
Un esempio emblematico riguarda il tema del recupero e del rinnovo dell’energia di ciascuno di noi. Le evidenze scientifiche mostrano chiaramente che riposo e recupero sono essenziali per sostenere alte performance, e molti leader trovano questa idea convincente e persino attraente. Tuttavia, una volta tornati al lavoro, continuano ad associare il successo a ore interminabili e a uno sforzo continuo. Fermarsi per recuperare genera senso di colpa, paura di non fare abbastanza, timore di fallire. Anche quando le aziende creano spazi dedicati al recupero, spesso restano inutilizzati. Le vecchie abitudini riprendono il sopravvento.
Un altro caso riguarda un team di vertice di un’azienda di beni di consumo messa sotto pressione da concorrenti digitali più agili. In apparenza, il gruppo era allineato e impegnato in una nuova strategia ambiziosa. Ma scavando più a fondo emergevano convinzioni condivise come: “Tutto è ugualmente importante”, “Più è sempre meglio”, “Se non è perfetto, non va fatto”. Queste credenze si condensavano in una frase potente: “Se non continuiamo a correre al massimo e a curare ogni dettaglio, tutto crollerà”.
Le conseguenze erano prevedibili. I leader erano sovraccarichi, esitanti nell’avviare nuove iniziative, cronicamente stanchi. Rendere visibili questi costi e le loro implicazioni è stato già di per sé un passaggio trasformativo. Da lì sono partite azioni concrete, individuali e collettive, per cambiare il modo di lavorare.
Una delle pratiche più efficaci è stata sorprendentemente semplice: chiedere ai leader di identificare le tre priorità più importanti e poi analizzare i loro calendari per verificare se il tempo veniva davvero investito in modo coerente, includendo spazi di recupero. Questo esercizio ha portato molti a interrogarsi sulle ragioni profonde dei propri comportamenti auto-sabotanti. La condivisione continua dei progressi e delle resistenze emotive ha favorito un senso diffuso di sollievo e liberazione. Le paure peggiori, nella maggior parte dei casi, non si sono avverate.
Il mindset tende a rimanere stabile per diverse ragioni. Molte convinzioni si radicano molto presto nella vita, e col tempo sviluppiamo un forte bias di conferma: cerchiamo prove che rafforzino ciò che già crediamo e ignoriamo ciò che lo contraddice. Inoltre, siamo biologicamente predisposti a proteggere la nostra sicurezza e ad evitare rischi. Spesso usiamo il pensiero razionale non per esplorare nuove possibilità, ma per giustificare scelte guidate dalle emozioni.
Tutto questo spiega perché le trasformazioni più efficaci iniziano dall’interno, soprattutto dai leader con maggiore influenza. Il loro compito è rivolgere deliberatamente l’attenzione a ciò che accade dentro di sé: schemi di pensiero ricorrenti, stati emotivi, reazioni di autoprotezione che emergono quando la pressione aumenta. Questo lavoro interno consente di recuperare una prospettiva più ampia e meno reattiva.
I leader hanno anche un impatto sproporzionato sul mindset collettivo, cioè sulla cultura. Quando iniziano a pensare e sentire in modo diverso, diventano più credibili nel modellare nuovi comportamenti e nel comunicare il cambiamento. Anche le persone più resistenti tendono a seguire, perché il bisogno di appartenenza è spesso più forte della spinta ad opporsi.
La trasformazione personale richiede coraggio e tolleranza del disagio. Una delle pratiche più potenti è coltivare domande che destabilizzano le certezze: “Cosa non sto vedendo?”, “Cos’altro è vero?”, “Qual è la mia responsabilità?”, “In che modo la paura sta influenzando la mia prospettiva?”. La strategia resta fondamentale, ma senza affrontare le ragioni invisibili delle resistenze, anche la migliore strategia rischia di restare sulla carta.
Clicca qui per leggere l’articolo completo di Tony Schwartz sulla Harvard Business Review
**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
***A lungo abbiamo adottato un linguaggio inclusivo, usando anche la vocale schwa (ə). Diversi lettori ci hanno però segnalato che questo rendeva gli articoli meno scorrevoli, perciò abbiamo scelto di tornare a una forma al maschile per favorire la lettura. PRIMATE resta profondamente sensibile ai temi di Diversity, Equity & Inclusion e continuerà a promuovere una cultura organizzativa rispettosa e inclusiva, in ogni sua forma.