Cosa dice di importante questo libro
Patty McCord, per 14 anni Chief Talent Officer di Netflix, descrive la cultura organizzativa che ha contribuito a creare e mantenere, una cultura capace di far esprimere a tutti i collaboratori il loro pieno ”potere” grazie ad un contesto di libertà e responsabilità. Una cultura che permette di raggiungere alte performance all’interno di un contesto sfidante e in continuo cambiamento. Una cultura che è stata sviluppata e alimentata seguendo alcune linee guida:
- La cultura è fondata su valori e comportamenti chiari e condivisi: sono quelli che emergono quando si premia, promuove o licenzia qualcuno. Quelli che ogni collaboratore sa che può aspettarsi da ogni collega. Sono infine quelli agiti ad ogni livello dell’organizzazione: tutte le persone devono conoscerli a fondo, perché è loro richiesto di metterli in pratica. Le decisioni strategiche e gestionali sono coerenti.
- La cultura di Netflix premia la responsabilizzazione delle persone: i collaboratori sono adulti, cui è data la possibilità di esprimere il proprio pieno potenziale grazie alla strutturazione di un contesto in cui:
- le procedure sono ridotte al minimo
- la comunicazione è continua, aperta, onesta
- la curiosità e la capacità di fare domande, anche scomode, è valorizzata
- il confronto, il feedback, il dibattito, purchè fondato su fatti, è favorito
- ognuno sa quali sono le maggiori sfide di business che l’azienda sta affrontando
- il bene del business e del cliente sono alla base di ogni decisione, a qualsiasi livello
- L’azienda non è considerata una famiglia ma un team sportivo: la motivazione delle persone è data dalla possibilità di lavorare con colleghi che, come loro, sono appassionati e amano risolvere problemi sfidanti. Compito di HR e dei manager è quello di costruire team di valore, in cui i player possono e devono cambiare in base alla loro adeguatezza alle nuove sfide. Fidelizzazione, valorizzazione degli apporti passati, esperienza, se non sono coerenti con le performance richieste non sono elementi su cui basarsi per decidere se mantenere o meno un player nel team.
Citazioni
Here is my radical proposition: a business leader’s job is to create great teams that do amazing work on time. That’s it. That’s the job of management (Intro, pag XVII)
The most important thing to understand about transforming a culture (…) is that (…) it’s a matter of identifying the behaviours that you would like to see become consistent practice and then instilling the discipline of actually doing them. (Intro, pag XVIII)
Being given a great problem to tackle and the right colleagues to tackle it with is the best incentive of all (pag 2)
Excellent colleagues, a clear purpose, and well-understood deliverables: that’s the powerful combination (pag 6)
Don’t assume people are stupid. Assume instead that if they are doing stupid things, they are either uninformed or misinformed (pag 23)
Too often upper management thinks that sharing about problems confronting the business will heighten anxiety among the staff, but what’s much more anxiety provoking is not knowing (pag 42)
You’ve got to hire now the team you wish to have in the future (pag 72)
We (the HR) weren’t in service to the hiring managers; we were in service to the customer of Netflix (pag 105)
Struttura e contenuti del libro
Il libro è strutturato in otto capitoli, preceduti da un’introduzione e seguiti dalle conclusioni. I primi quattro descrivono “in azione” i valori di Netflix, mostrando come il trattare le persone da adulte e l’applicare una comunicazione onesta, “radicale”, aperta al confronto ed al dibattito siano i pilastri su cui costruire un ambiente capace di agire teamwork e problem solving ai più alti livelli. Questo è infatti ciò che ha permesso a Netflix di crescere in maniera esponenziale, adattandosi al mercato e trasformandosi coerentemente con nuove idee e nuove richieste.
I successivi quattro capitoli descrivono le pratiche HR che sostengono questa cultura, dando risalto in particolare ai processi di Recruiting e Hiring e a quello di Compensation and Benefit. L’apprendimento è concentrato soprattutto on the job e focalizzato sul business e sulle competenze richieste da Netflix (dare feedback, gestire confronti e conflitti, risolvere problemi), il Talent Management è più legato all’assunzione delle persone che al loro sviluppo: non è infatti compito né del manager né di HR motivare né creare percorsi di carriera. Ogni persona è responsabile della propria crescita, per la quale Netflix mette a disposizione l’ambiente adatto, ma deve anche essere aperta a comprendere se continua ad essere adeguata al ruolo, al contesto, alla cultura, o se non sia meglio per lei cercare altrove.
Al termine di ogni capitolo sono riassunti i punti più rilevanti, e soprattutto è offerta una lista di domande, che possono aiutare chi legge a capire se e quanto di quello esposto è praticabile nella propria realtà.
Conclusione
Il libro si legge con piacere e facilità, perché McCord è fluida nell’espressione, diretta, talvolta dissacrante, e offre per ciascun argomento numerosissimi esempi e racconti personali, che non solo alleggeriscono il racconto ma soprattutto lo rendono realistico. Nel suo essere diretta sovverte, soprattutto nei capitoli dedicati alle pratiche HR, alcuni assunti “forti” delle tematiche di people management (ad esempio l’importanza di sviluppare e tenere vivo l’engagement, di fare retention, di motivare, di offrire una crescita interna ai talenti), creando numerosi spunti di riflessione. Certo, alcune delle modalità innovative proposte da McCord sono coerenti con un contesto, quello della Silicon Valley e del mercato del lavoro americano, che è diverso e a tratti ancora lontano da alcune delle nostre realtà. E il fatto che nel libro vengano raccontati solo i successi e non le difficoltà incontrate, sia nell’implementare la cultura descritta sia magari nello sperimentare pratiche che poi non hanno funzionato, può renderlo meno credibile al lettore che è in cerca di modelli da seguire. Più che a un manuale, d’altra parte, siamo di fronte ad una narrazione della propria esperienza, e come tale va interpretata e a tratti sfrondata da emotività e soggettività. Rimane comunque una lettura interessante per mettere in discussione i propri punti fermi e, con quell’onestà radicale di cui McCord parla, chiedersi se come HR stiamo seguendo le abitudini, i processi, l’esperienza, o se, tenendo in mente le persone, il cliente e il business agiamo in coerenza con i valori nostri e dell’azienda per aumentarne l’efficacia.