SEGRETA > Perché le aziende dovrebbero somigliare di più agli alberi

Il concetto di ecosistema aziendale è stato introdotto nel 1993 da James F. Moore e da allora ha conquistato una notevole diffusione. Con questa espressione si definisce un insieme di imprese e organizzazioni correlate che evolvono insieme nel tempo e si allineano alle direzioni stabilite da una o più entità centrali. Esempi di ecosistemi aziendali possono essere una società informatica insieme ai suoi utenti, investitori e sviluppatori di terze parti; oppure un’azienda energetica con la sua rete di fornitori, clienti, commerciali e rivenditori. L’analogia ecologica sottolinea come le componenti dell’ecosistema possano sia cooperare sia competere tra loro.

Gli ecosistemi aziendali si comportano in modo simile a quelli naturali, attraversando quello che l’ecologo C.S. Holling ha definito “ciclo adattivo”. In un ecosistema naturale, come una foresta, abbiamo una prima fase di crescita – chiamata “esplorazione” – che comincia in un ambiente aperto, in cui tutti gli organismi hanno uguale accesso alle risorse. Uno stadio simile lo troviamo nel mondo del business: è come la parte iniziale di una curva a S, in cui i processi di crescita accelerano e chi si muove più velocemente prospera. 

La fase dell’esplorazione, poi, cede gradualmente il passo a quelle dello “sfruttamento” e della “conservazione”: man mano che le varie parti dell’ecosistema crescono, comincia la competizione per le risorse e la necessità di sfruttarle in modo efficiente. Mentre l’esplorazione e lo sfruttamento procedono, la foresta matura, le piante passano da arbusti ad alberi, si creano gerarchie e il numero di nuovi sviluppi possibili diminuisce. Lo stesso avviene negli ecosistemi aziendali.

Questa fase di maturazione e conservazione, però, non può durare per sempre: bisogna fare spazio al nuovo, ricreare le condizioni iniziali. In natura intervengono processi naturali distruttivi – come pioggia, vento e fuoco – che creano spazi per una nuova crescita. Nel mondo organizzativo, invece, le vecchie imprese si disgregano e le loro risorse umane e di capitale migrano verso altre, facendo ripartire il ciclo adattivo.

Nonostante queste analogie, ci sono molte differenze tra gli ecosistemi naturali e quelli aziendali. Questi ultimi, per esempio, sono popolati da esseri umani senzienti, che cercano di influenzare i processi e i risultati. Non possono cambiare il ciclo, ma possono interagire con esso in modi diversi, dando vita a un ciclo adattivo simile a quello naturale, ma caratterizzato da fasi proprie, che possiamo definire come Passione, Ragione e Potere.

Nella fase della Passione, le imprese sono comunità di fiducia, gli innovatori e le innovatrici che le hanno fondate sono liberǝ di agire – anche se spesso non sanno cosa fare – e sono guidatǝ dalla passione. Questa, però, non è sufficiente per garantire i risultati commerciali. È necessario, quindi, passare alla fase della Ragione – a cui molte imprese non arrivano mai – in cui si sviluppano le logiche e i processi di creazione del valore. In questa fase, innovatori e innovatrici diventano manager: sono ancora liberǝ di agire ma hanno chiaro cosa fare, ovvero far crescere l’impresa il più velocemente possibile. I vincoli e le gerarchie crescono, fino ad arrivare alla fase del Potere: pur sapendo cosa va fatto, non sempre si è liberi di agire perché politiche e processi diventano ostacoli e la distanza tra il senior management e il resto dell’organizzazione aumenta. Giunte a questa fase, le organizzazioni sono destinate alla crisi e alla distruzione, a meno che non trovino il modo di rinnovarsi e ripristinare le condizioni di partenza, proprio come avviene con le foreste.

Ed ecco un’altra fondamentale differenza tra gli ecosistemi naturali e quelli aziendali: i primi sopravvivono e prosperano per lunghi periodi di tempo, replicando il ciclo adattivo, mentre i secondi tendono a crollare, con una velocità che sta aumentando nel corso del tempo. Per imitare la vitalità e la longevità degli ecosistemi naturali, i e le leader aziendali dovrebbero essere in grado di frantumare le strutture che vincolano le attività, ricreare condizioni in cui sia possibile sperimentare su piccola scala e riscoprire e rinnovare gli scopi fondativi dell’organizzazione.

Purtroppo, nella maggior parte delle aziende questo non avviene. Il motivo è che spesso chi le guida cade nella trappola del fallimento o in quella della rigidità. Nella prima, si sviluppano diverse idee e opzioni, ma non si riesce a portarne nessuna oltre la fase iniziale. Nella seconda, invece, l’organizzazione non è in grado di lasciar andare i processi e le procedure che l’hanno resa vincente, e quindi non si rinnova.

La chiave per far sì che gli ecosistemi aziendali vivano per sempre, rinnovandosi ciclicamente come quelli naturali, è trovare il giusto equilibrio tra creazione e distruzione. Il punto di partenza è rinunciare all’attaccamento a gerarchie e strutture (che gli alberi non hanno) e che spesso ci impedisce di ritornare alla fase iniziale del ciclo.

Per approfondire, leggi l’articolo di David K. Hurst su strategy-business.com