Quando ai dipendenti è permesso di condividere idee e sollevare preoccupazioni o problemi, le organizzazioni innovano e funzionano meglio. I dipendenti in prima linea sono spesso i primi a cogliere problemi e insight, il loro input può davvero aiutare il processo decisionale dei manager. Tuttavia, i manager non sempre accettano le idee dei dipendenti e, anzi, spesso agiscono in modi che scoraggiano i dipendenti dal parlare.
Questo presenta un paradosso: perché i manager non incoraggiano la voce e le idee della prima linea quando è vantaggioso per loro e per le loro organizzazioni?
Molte ricerche sull’argomento suggeriscono che i manager spesso si identificano così fortemente con lo status quo che hanno paura di ascoltare gli input bottom-up. In realtà esiste una prospettiva alternativa: i manager spesso non riescono a creare culture di condivisione non perché sono concentrati su se stessi, o si preoccupano solo del loro ego e delle loro idee, ma perché le loro organizzazioni li mettono in posizioni impossibili.
Nello specifico, i manager affrontano due ostacoli distinti:
- Non hanno il potere di agire sugli input provenienti dal basso
- Si sentono costretti ad adottare una visione a breve termine del lavoro.
Spesso, infatti, si trovano a lavorare in ambienti che non forniscono loro l’autonomia necessarie per cambiare le cose ed implementare i suggerimenti provenienti dal basso. Il problema risiede in strutture decisionali centralizzate, in cui l’autorità si trova al vertice della gerarchia, e loro sono solo intermediari. E anche quando hanno il potere di agire, si confrontano con la richiesta di mostrare il successo a breve termine, piuttosto che guardare alla sostenibilità a lungo termine. In queste circostanze, anche i manager con le migliori intenzioni probabilmente evitano di sollecitare le idee dei dipendenti e, anzi, potrebbero persino soffocarle.
Tendiamo a biasimare i manager quando non riescono a creare culture di condivisione. Diciamo che il loro ego o la paura del cambiamento impedisce loro di incoraggiare la voce dei dipendenti. Ma in realtà è irragionevole chiedere ai manager di sollecitare e incoraggiare le idee e gli input dei dipendenti quando non hanno il potere di implementarli o gli viene chiesto di concentrarsi sui risultati a breve termine.
A tale riguardo, è importante che le organizzazioni esaminino la misura in cui le loro pratiche (per esempio, la microgestione da parte del top management) stanno impattando sul senso di autonomia dei manager. È anche cruciale realizzare che il focus sul breve termine riduce la misura in cui le idee vengono implementate. Coltivare visioni a lungo termine e fornire opportunità ai manager di allontanarsi dalle necessità immediate del lavoro può aiutare a garantire che i manager promuovano la creatività e l’innovazione all’interno dei loro team. Assegnare più risorse e influenza a quei manager che mostrano un orientamento a lungo termine può infine apportare maggiori benefici.
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