*Immagine generata con IA
La capacità di gestire l’ambiguità è particolarmente importante.
All’inizio del 2020, Wafels & Dinges, una popolare flotta di camioncini per waffle belgi (Il waffle belga o la gaufre è un dolce belga e francese a cialda croccante fuori e morbido dentro, cotto su doppie piastre roventi che gli conferiscono il caratteristico aspetto a grata), era in modalità di espansione. Stava progettando di aggiungere ristoranti sul mercato statunitense, ma quando il 13 marzo è stata dichiarata l’emergenza nazionale COVID-19, i proprietari Thomas de Geest e Rossanna Figuera si sono resi conto di avere in cassa esattamente il denaro sufficiente per dare ai loro lavoratori due settimane di liquidazione. Con il cuore in gola, hanno detto addio e svuotato il conto in banca.
Una volta presa la dolorosa decisione di lasciare andare i e le dipendenti, la coppia ha preso accordi con i creditori e le creditrici e i/le proprietariə. Poi si sono concentrati su ciò che potevano fare per aiutare gli/le altrə. Hanno trovato la risposta nella loro missione: regalare alle persone il momento più felice della loro giornata.
Si sono orientati verso le ordinazioni online, che fino a quel momento erano state un’attività secondaria molto piccola, e hanno spostato l’attività da New York a Denver, Colo, dove avevano già un negozio. Hanno deciso poi di donare i waffle agli operatori e alle operatrici sanitariə di prima linea, un’iniziativa che è stata accolta con entusiasmo dai e dalle clienti, consentendo all’azienda di riassumere alcunə dipendenti. Wafels & Dinges spedisce ora in tutto il Paese, non solo ai e alle suoi clienti ma anche agli ospedali.
Mentre ha sconvolto brutalmente la vita e le attività commerciali come le conosciamo, il COVID-19 ha messo in evidenza un’abilità aziendale cruciale: la capacità di navigare nell’incertezza. Ciò significa sapere ciò che si può controllare e ciò che non si può controllare, allineare l’azienda e i e le dipendenti a uno scopo condiviso, attenersi a una visione chiara di dove si vuole che l’azienda arrivi e fidarsi del proprio team per aiutarla a raggiungerlo.
Uno studio condotto su decine di leader globali, ha identificato il comfort con il rischio e con l’ambiguità, cioè la capacità di riuscire a lavorare anche in ambienti poco chiari o incerti, come la principale abilità di leadership di oggi.
Lo studio conclude dicendo che i e le leader aziendali più bravə a guidare nell’incertezza possono fare affidamento sul pensiero sistemico, che consente loro di risolvere anche i problemi più complessi. Danno priorità a input diversi, lavoro di squadra e partnership. Questə leader mettono insieme il miglior team possibile e si fidano di questo team per trovare le informazioni di cui l’organizzazione ha bisogno per superare una crisi.
La pandemia ha creato un enorme shock di incertezza, che un team di economisti ha recentemente descritto come “più grande di quello associato alla crisi finanziaria del 2008-09”.
Poiché nessuno sa cosa succederà, nessunə amministratore e amministratrice delegatə può essere ragionevolmente accusatə di non sapere tutto. Ciò offre ai e alle leader che hanno adottato uno stile di leadership “command & control”, la possibilità di fare dietrofront: anche chi ha una mentalità top-down può evolvere verso una mentalità che aiuti loro e i loro team a gestire meglio le condizioni di incertezza.
I e le leader non devono necessariamente amare l’incertezza per poterla dominare. “Si può essere a disagio con l’incertezza. Non cresciamo se non ci sentiamo a disagio”, afferma Lori Michele Leavitt, business coach, consulente e autrice di The Pivot: Orchestrating Extraordinary Business Momentum. Ecco perché le stesse abilità di cui gli amministratori e le amministratrici delegatə hanno bisogno per affrontare le crisi sono utili anche in tempi normali, quando la sensazione che tutto vada “bene” può portare alla stagnazione. “Bisogna essere continuamente in una posizione in cui si progredisce, si impara e si cambia”, ha detto Leavitt.
Secondo Leavitt, la sfida più grande per moltə dirigenti d’azienda consiste nel vedere il proprio ruolo come quello di orchestrare, non di comandare. Ciò significa assicurarsi che i e le dipendenti siano in contatto con i propri desideri e il proprio potenziale, così come l’azienda è allineata con il proprio purpose.
Il punto non è che gli amministratori e le amministratrici delegatə debbano essere gli eroi e le eroine, ha detto Leavitt, ma che possano dire, una volta superata la crisi: “Guardate come è stato costruito il team durante questo periodo! Guardate cosa hanno fatto! Guardate come si sono fatti avanti!”.
Questo comportamento fa la differenza tra il fatto che i e le dipendenti rispondano all’incertezza diventando più creativə e proattivə, o che siano sovraccarichə e paralizzatə. La capacità di affrontare l’incertezza e di continuare a perseguire la vostra missione farà la differenza tra il successo e il fallimento.
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