La maggior parte dei e delle dirigenti riconosce l’importanza di abbattere i silos, ma pochissimǝ riescono a farlo davvero nel quotidiano. Harvard Business Review ha chiesto a manager, ingegnerǝ, responsabili vendite e consulenti di indicare, tra le loro varie relazioni professionali, a quali dessero maggiore importanza: è emerso che quelle verticali venivano considerate prioritarie nella maggior parte dei casi. Tuttavia, chiedendo alle stesse persone quali connessioni ritenessero più importanti per generare valore per la clientela, il risultato si ribaltava e la collaborazione orizzontale e interfunzionale veniva considerata la più rilevante. Gli studi di Heidi Gardner di Harvard confermano questa intuizione: le aziende con una maggiore collaborazione interfunzionale fidelizzano maggiormente la clientela e hanno margini più elevati.
Abbattere i silos sarebbe una soluzione di sicura efficacia, ma richiede una riconfigurazione della struttura organizzativa formale, che è costosa, lenta e complessa da realizzare. Ci sono, però, delle attività che, pur non eliminando i silos, aiutano a superarne i confini. Queste pratiche si basano su due semplici linee guida: conoscere le persone fuori dal proprio silos e collaborare con loro. Eccone quattro:
- Sviluppare o reclutare “broker culturali”
In quasi tutte le aziende ci sono già persone molto abili nella comunicazione e nella collaborazione interfunzionale, potremmo chiamarle “broker” o “intermediari/e” culturali. Le organizzazioni dovrebbero individuarle e aiutarle a massimizzare il loro impatto. I e le broker culturali possono agire da “ponte” – quando aiutano più parti a lavorare in sinergia anche se non comunicano direttamente – oppure da “collante”, quando uniscono le persone e permettono la creazione di relazioni solide e durature, che poi saranno in grado di proseguire anche senza il loro contributo. Le aziende possono reclutare appositamente dei e delle broker culturali, scegliendo persone con un background multifunzionale e una spiccata mentalità di crescita, oppure sviluppare queste figure al loro interno. - Incoraggiare le persone a fare le domande giuste
Per collaborare a livello interfunzionale, è fondamentale porsi delle domande a vicenda, perché i punti di vista possono essere molto diversi tra un silos e l’altro. Tuttavia, spesso dimentichiamo questa buona pratica, anche a causa della paura di sembrare incompetenti o deboli se esprimiamo dei dubbi. I e le manager dovrebbero costruire un ambiente in cui fare domande sia considerato psicologicamente sicuro. Come? In primo luogo, dando l’esempio. In seconda battuta, spiegando che esistono domande più efficaci di altre. Per esempio, a una domanda chiusa che prevede una risposta “sì o no” è preferibile un quesito aperto come “Come stanno andando le cose da voi?”. Altrettanto importante è usare le domande per assicurarsi di aver capito ciò che l’altra persona sta dicendo. Infine, è molto utile chiedere esplicitamente feedback per comprendere come vengono percepiti un progetto o una situazione. - Incoraggiare l’immedesimazione
La ricerca ci dice che la maggior parte delle persone è in grado di comprendere il punto di vista altrui, ma non è motivata a farlo. Tuttavia, la propensione a immedesimarsi è essenziale e deve essere incentivata dai e dalle top manager, per esempio organizzando incontri di confronto interfunzionale (preferibilmente in presenza) oppure privilegiando, nella selezione del personale, chi si distingue per curiosità ed empatia. - Ampliare la visione delle persone
Per permettere al personale di ampliare i propri orizzonti all’interno e all’esterno dell’azienda, i e le leader possono promuovere la creazione di team interfunzionali per gestire progetti specifici oppure incoraggiare l’esplorazione di domini della conoscenza diversi da quelli abituali: scienza, economia, storia, arte… Questa esplorazione può essere indirizzata direttamente dai e dalle leader – se è già chiaro quali sono i domini più utili al raggiungimento degli obiettivi aziendali – oppure può essere guidata “dal basso”, tramite la raccolta di spunti e suggerimenti da parte del personale stesso.
Queste pratiche non richiedono competenze avanzate o specifiche, ma permettono di rendere sempre più naturale e costante la collaborazione oltre i confini dei silos funzionali.
Leggi l’articolo di Amy C. Edmondson, Sujin Jang e Tiziana Casciaro su hbr.org