Cosa dice di importante questo libro
Le aziende vivono, o muoiono, in base all’abilità delle persone che lavorano al loro interno di prendere decisioni. I loro giudizi determinano quale strategia seguire, dove investire i fondi, come fissare i prezzi, chi assumere e promuovere, e una miriade di altre decisioni. Ma c’è un problema, affermano Daniel Kahneman (premio Nobel per l’economia nel 2002), Olivier Sibony e Cass Sunstein: ovunque ci sia la necessità di prendere una decisione, c’è rumore. Con rumore non ci si riferisce all’acustica nella stanza, ma all’alta variabilità degli input e dell’elaborazione cognitiva con cui le persone devono confrontarsi quando esprimono giudizi individuali e collettivi.
“Noise”, di cui sono coautori Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein, espone il modo in cui commettiamo errori sistematici nel processo decisionale. Gli autori sostengono che è ora di prestare più attenzione al rumore, perché riducendolo si può ridurre l’errore, esattamente come per il bias, un’altra forma di errore legata al nostro modo di ragionare già studiata da Kahneman e ampiamente spiegata nei suoi lavori precedenti. Nel processo decisionale, entrambi questi elementi, bias e rumore portano all’errore. Prendendo esempio dalla matematica della precisione: il bias può essere ricollegato all’errore che viene fatto più frequentemente (medio), mentre il rumore è correlato alla variabilità dell’errore. Cioè, se, osservando diversi giudizi, si notano che questi sono accomunati da errori simili, si parla di bias e pregiudizio (esempio, i tribunali infliggono pene più severe alle persone di colore rispetto ai bianchi); invece, se gli errori in questi giudizi sono diversi e sconnessi, si tratta di rumore (esempio: lo stesso reato viene punito in modo diverso da ciascun giudice, rendendo il sistema inconsistente). Si può quindi definire “rumore” la variabilità indesiderata nei giudizi professionali. L’aggettivo “indesiderato” nella definizione è rilevante, perché a volte la variabilità nei giudizi non è un problema, a volte è persino desiderabile, ma non quando riguarda un giudizio professionale. L’esempio ovvio sarebbe la diagnosi di un medico. Se due medici vi danno due diagnosi diverse, almeno uno di loro deve aver sbagliato. Questo è un giudizio in cui la variabilità non è desiderabile. C’è una risposta corretta, e voi vorreste che queste due persone dessero la stessa risposta. Quando non si ha la stessa risposta a domande a cui si vorrebbe la stessa risposta, si ha rumore.
Quindi il libro, pioniere sul tema, vuole informare e rendere il lettore consapevole, più che fungere da strumento per la diffusione di un metodo risolutivo.
Citazioni
We have to accept that wherever there is judgment, there is noise. Just as you would want to reduce bias—even if you cannot completely eliminate it—reducing noise is a good thing. It improves accuracy
Here’s a forecasting example to make it more concrete. Say we are planning how long it will take to redecorate our kitchen. We can expect that all of us will be too optimistic; all of us will underestimate the time it will take to finish the renovation. But even though we’re all talking about the same kitchen, none of us will have the exact same estimate of how long the project will take. The average error, whereby we underestimate the time, will be the bias in our forecast. The variability in those forecasts is the noise
The noise we’re talking about in the book is “system noise,” or unwanted variability within a system of judgments. A good example is the judicial system. Judges should be interchangeable. They should give the identical sentence in the identical case. When they don’t, that is system noise. We found the same dynamics in medicine, with underwriters in insurance, and in many other functions
Struttura e contenuti del libro
Noise è un libro importante di 400 pagine, che dovrebbe lasciare i dirigenti che si prendono il tempo di leggerlo alquanto turbati. Il loro disagio dovrebbe derivare dalla consapevolezza di aver sottovalutato gli effetti negativi del rumore sul processo decisionale nelle loro organizzazioni. Il libro dà ampia analisi al tema, delineando tutte le possibilità di errore che ne possono scaturire. Nello specifico, esistono tre tipi di rumore: il rumore di livello è la variabilità nelle risposte medie dei diversi individui. Il rumore di modello è la variabilità nelle risposte degli individui a casi specifici. Il rumore di occasione è la variabilità nelle risposte dello stesso individuo.
A questo punto, gli autori offrono ai lettori consigli per ridurre il livello di rumore nei processi decisionali. La prima raccomandazione che danno è di migliorare le capacità di coloro che prendono giudizi e decisioni, suggerendo poi di attuare una serie di linee guida per una “igiene decisionale” che può aiutare a ridurre il rumore. La scelta di questo termine risiede nel fatto che la riduzione del rumore, come l’igiene sanitaria, è una prevenzione contro un nemico non identificato, spiegano gli autori. Le linee guida includono: fornire sufficienti informazioni affinché non si salti troppo presto alle conclusioni; aggregare persone indipendenti per generare la cosiddetta “saggezza della folla”; l’uso di scale condivise su cui basare i giudizi individuali; e la scomposizione dei giudizi complessi in componenti più comprensibili.
Per concludere, gli autori dedicano i capitoli finali di Noise all’esame di sette obiezioni all’igiene delle decisioni, che vanno dalla spesa per affrontare il rumore, allo schiacciamento delle prerogative individuali. Nonostante questa lunga dimostrazione di obiettività, gli autori concludono che, anche quando le obiezioni vengono prese in considerazione, la riduzione del rumore rimane un obiettivo valido e persino urgente.
Istruzioni per la lettura
Per quanto affascinante e illuminante sia questo libro, può risultare un po’ faticoso alla lettura. Gli autori hanno dedicato più spazio ad analizzare e studiare il problema, piuttosto che a dare suggerimenti pratici su come risolverlo, risultando in un’analisi approfondita e scientifica del rumore. Il che è comprensibile, dato che gli autori sostengono non solo che gli effetti deleteri del rumore sono in gran parte ignorati dal pubblico, ma anche che quando vengono identificati, le persone tendono a reagire con incredulità o vera e propria resistenza. Dopotutto, come ammesso da Kahneman stesso in un’intervista su McKinsey, il libro è, in un certo senso, prematuro ma ha il merito di portare l’attenzione su un tema, la consapevolezza dei processi decisionali che le aziende e i manager utilizzano, ad oggi ancora poco indagato. Vista l’età dello scienziato (87), avuta l’idea, gli autori non hanno aspettato a pubblicarla. Di conseguenza il libro è uscito un po’ presto, prima di quando avrebbe dovuto, per questo è ancora acerbo, non maturo, ma comunque esaustivo e chiarificatore.