Tutti noi aspiriamo a lavorare per leader che apprezzano veramente il nostro contributo. Cerchiamo il tipo di posto di lavoro in cui ci sentiamo benvenuti e inclusi, liberi di esprimere i nostri punti di vista e le nostre opinioni, e sicuri che le nostre idee saranno ascoltate e riconosciute. Ma non sono solo i dipendenti a beneficiare di questo tipo di cultura: anche datori di lavoro e azionisti hanno il loro vantaggio.
La ricerca condotta dal Center for Talent Innovation rivela una notevole correlazione tra la leadership inclusiva, la produzione innovativa e la crescita del mercato. È stato scoperto che nelle aziende quotate in borsa con diversità bidimensionale (dove il team di leadership senior ha sia una diversità intrinseca in termini di genere, età ed etnia, sia una diversità acquisita per le differenze basato sull’esperienza e l’apprendimento), i dipendenti hanno il 70% di probabilità in più di affermare di aver conquistato un nuovo mercato e il 45% in più di aver aumentato la quota di mercato rispetto a quanto avviene nelle aziende non diversificate.
I casi di studio, inoltre, chiariscono perché spesso non si riesce a capitalizzare questa diversità: i manager troppo spesso valorizzano e approvano le idee di persone simili a loro. Più della metà degli intervistati (56%) dice che i leader della loro azienda non riescono a vedere il valore delle idee di cui loro stessi non vedono il bisogno. Questa mancanza di comprensione si traduce in una morsa che restringe il flusso di idee. Le donne, per esempio, hanno il 26% in meno di probabilità di far approvare le loro idee rispetto agli uomini bianchi etero (43% contro 54%). Al contrario, i dati mostrano che i leader con la diversità acquisita hanno più probabilità di sbloccare il potenziale innovativo di tutto il loro team.
Nello specifico, i team leader che hanno più successo sono quelli che:
1) fanno domande e ascoltano attentamente;
2) facilitano le discussioni costruttive;
3) danno un feedback costruttivo;
4) accettano i consigli del team e agiscono di conseguenza;
5) condividono il merito del successo del team;
6) mantengono contatti regolari con i membri del team.
I membri dei team i cui leader mostrano almeno tre di questi comportamenti hanno più probabilità di affermare di sentirsi liberi di esprimere i loro punti di vista e opinioni, rispetto ai team i cui leader non mostrano nessuno di questi comportamenti (89% vs 19%) e che le loro idee sono ascoltate e riconosciute (76% vs 20%).
Il dataset del 2015, inoltre, rivela che i leader inclusivi hanno anche molte più probabilità dei leader non inclusivi di promuovere la collaborazione tra i diversi membri del team. La cultura dell’inclusione, in breve, libera il potenziale innovativo e migliora la collaborazione: un vantaggio competitivo per qualsiasi azienda.
Si tratta di uno dei pochi casi in cui i guadagni di un’azienda non arrivano a spese dei suoi dipendenti, ma piuttosto, come risultato del loro maggiore impegno. I membri dei team con leader inclusivi sono più propensi di quelli con leader non inclusivi ad affermare di essere disposti a fare dedicare lavoro extra per il successo dell’azienda (84% vs 70%). E i membri dei team con leader inclusivi hanno meno probabilità di quelli con leader non inclusivi di affermare di voler lasciare entro un anno (12% vs 28%).
In altre parole, le aziende con leader inclusivi godono non solo del successo di mercato, ma sono anche posizionate tra i datori di lavoro di prima scelta, assicurandosi un pool virtuoso di talenti. I win-win sono rari nell’odierna economia spietata per lasciare che questo passi inosservato. Meglio approfittarne.
Leggi l’articolo completo di Sylvia Ann Hewlett su www.hbr.org