Se c’è una cosa che molti leader hanno in comune ultimamente, è che si sentono sotto pressione per lanciare nuove strategie più velocemente, o con più impatto. Questi leader riconoscono l’importanza della comunicazione, di far arrivare il messaggio ai dipendenti su dove l’organizzazione è diretta e perché. Per farlo, spesso ricorrono all’approccio “a cascata”.
Purtroppo, questo approccio spesso non riesce a generare il livello di chiarezza, impegno e azione necessari per portare avanti una nuova strategia.
Per permettere ai team di acquisire e fare propria una strategia, non bastano informazioni o ispirazione, c’è bisogno di una licenza specifica e personalizzata ad agire. Senza avere chiarezza sui loro gradi di responsabilità, su quali diritti decisionali possiedono, su quali input possono contare e su chi dipende da loro, i membri del team non possono passare con fiducia all’azione. Questo tipo di chiarezza e impegno richiede la condivisione reciproca delle informazioni, la negoziazione e la risoluzione dei problemi, secondo quello che è chiamato l’approccio “chartering”.
Le conversazioni di chartering sono dialoghi, possono essere adattate per aumentare l’allineamento e l’affidabilità tra le unità e i leader. Ecco come implementarlo:
- Costruire una comunicazione a doppio senso. I migliori impegni reciproci iniziano con una conversazione aperta, una comprensione condivisa del contesto e delle azioni. L’obiettivo è lasciare che i membri del team capiscano il ragionamento, l’intento e l’ispirazione dietro la strategia dell’organizzazione. I membri del team possono così contribuire realizzando come i loro punti di forza possono giocare un ruolo, quali sono i primi indicatori di opportunità o minacce, quali sono gli input necessari per la realizzazione.
- Creare un “momento di impegno”. Qualunque sia l’approccio usato, la strategia non si realizza a pieno finché i leader non chiedono impegno. Ma le persone hanno bisogno compiere le loro scelte liberamente. Sarà quindi necessario inquadrare la richiesta come un’opportunità per i dipendenti di sollevare obiezioni, esplorare e negoziare soluzioni. In questo modo la chiarezza, la fiducia e l’impegno saliranno alle stelle.
- Pensare globalmente alle responsabilità del team. Per essere efficace, la conversazione sul chartering deve considerare la totalità delle responsabilità dei team in un dato momento. Altrimenti, le nuove priorità strategiche saranno aggiunte al lavoro quotidiano delle persone, ostacolando il già duro lavoro di trovare il nesso, l’impegno e la concentrazione per implementare la strategia.
- Rendere questo un processo vivente. Il chartering si concentra su un processo continuo di correzione della rotta quando le condizioni cambiano, non su una transizione una tantum. Al giorno d’oggi le strategie sono così dinamiche, che ogni team deve essere in grado di aggiustare i propri obiettivi e gli accordi di lavoro rapidamente e facilmente.
Il Chartering si basa sulla convinzione che il vero lavoro di esecuzione della strategia sta nei team, non nei leader. E che nessuna organizzazione può permettersi un solo giorno in cui gli impiegati non hanno un’ipotesi di lavoro su dove contribuiscono maggiormente. È facile cadere nella modalità a cascata, passando informazioni e dichiarando priorità, intuizioni e aspettative, e perdere l’opportunità di costruire l’impegno e la proprietà che l’organizzazione e la strategia richiedono. Ma se credete veramente che le vostre persone siano la vostra più grande risorsa, adottare un approccio di chartering in modo che possano dare il meglio di sé è uno dei lavori più importanti che possiate fare.
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