Steve Ballamar è stato il primo manager assunto da Bill Gates. E’ famoso per la sua presenza scenica, il piacere che prova nello stare sotto i riflettori, i suoi interventi spettacolari e la sua leadership energica e appassionata. Ma al termine del suo mandato Microsoft era in difficoltà.
Quando Satya Nadella prese il suo posto nel 2014, mostrò da subito di avere un approccio differente. E da quando è arrivato Nadella, 5 anni fa, le azioni di Microsoft hanno triplicato il valore, superando per un breve periodo anche quelle di Apple! Nadella si è riposizionato sul mercato concentrandosi sulla tecnologia mobile e sul cloud, anziché su prodotti e servizi. Ma se chiedete a Nadella qual è la sua eredità, non vi citerà i cambiamenti tecnologici o di prodotto, ma la cultura che ha creato in Microsoft.
Per la sua prima apparizione in pubblico come CEO, durante il lancio di un nuovo software Microsoft sviluppato in cooperazione con il vecchio nemico Apple, volle che fosse preparato un setting intimo, una sala piccola, in cui potessero trovare posto solo pochi giornalisti e pochi dipendenti Microsoft. Il palcoscenico, che in origine si innalzava come una torre sulla platea, su richiesta sua e del suo team venne abbassato in modo da non dominare il pubblico dall’alto in basso ma da diventarne parte integrante.
La precedente cultura di Microsoft era dominata dalla competizione. I dipendenti erano valutati dal più bravo al meno bravo, ed era una lotta dolorosa assicurarsi di non essere tra “i cattivi”, considerando che, anche all’interno di un team di professionisti eccellenti, occorreva che fosse fatta comunque una graduatoria che individuasse “i peggiori”. E se molti programmatori erano convinti che il progresso tecnologico fosse possibile solo grazie alla collaborazione, Microsoft insisteva nel prendere fortemente le distanze dalla tecnologia open-source. Cosa fece Nadella? Iniziò con il ridefinire la Mission: affrontò la cultura di Microsoft abbattendo dall’interno sia le mura metaforiche sia quelle reali, rendendola una organizzazione di persone, anziché di prodotto, con la sua nuova Mission Statement “empowerizzare ogni persona ed ogni organizzazione del pianeta per raggiungere maggiori obiettivi”
Per definire la nuova cultura, Nadella si è fortemente ispirato agli studi di Carol Dweck, docente della Stanford University. In particolare, Dweck mostra come i talenti e l’intelligenza non siano tratti della personalità stabili, ma dipendenti dalla capacità di apprendere: per questo Nadella incoraggia i propri collaboratori a sviluppare curiosità e sperimentazione. Questo approccio si traduce nella creazione di molte innovazioni, nella decisione di sviluppare prodotti anche con un margine di rischio, e porta ovviamente con sé anche errori e fallimenti. Tuttavia, all’interno di un processo volto alla crescita, questi spesso si rivelano delle ottime opportunità di apprendimento
Ogni anno tutti i dipendenti di Microsoft sono invitati a partecipare a un incontro di una settimana in cui partecipare a workshops, presentazioni, sessioni di Q&A con Executives, e soprattutto caratterizzato da tre giornate in cui sono incoraggiati a lavorare assieme su progetti che non sono parte del loro lavoro quotidiano. Questa parte dell’incontro in particolare mostra come il management sia cambiato e come abbia abbracciato una cultura di condivisione e cooperazione.
E benché anche Microsoft abbia alcuni difetti da risolvere, come il punto della diversità di genere (la bassa percentuale –30%- di donne in Microsoft non è aumentata durante questi anni), non si può negare che ci sia stato un grande cambiamento, un cambiamento che non ha richiesto l’assunzione di un CEO dall’esterno ma che è stato portato dall’interno, da uno dei dipendenti storici!
Leggi l’articolo originale di Simone Stolzoff – www.qz.com
