Uno studio di BCG ha dimostrato che l’85% delle aziende ha attraversato un periodo di trasformazione nell’ultimo decennio. Dallo stesso studio emerge che quasi il 75% di queste trasformazioni non ha migliorato le performance economiche dell’azienda, né nel lungo né nel breve termine. Perché è così complicato compiere una trasformazione? Tra le possibili cause, un aspetto sottovalutato ma forse fondamentale è legato alle paure e alle insicurezze tipicamente umane, che ci intrappolano nel perseverare negli stessi comportamenti, anche quando siamo consapevoli della loro inefficacia, insieme all’ansia che i cambiamenti generalmente provocano. Molte organizzazioni danno più importanza alla definizione di una strategia e alla sua messa in atto piuttosto che ai sentimenti e ai pensieri che le persone hanno quando si chiede loro di affrontare una trasformazione. Ma la resistenza, soprattutto quella passiva, invisibile e inconscia, può far deragliare anche la strategia migliore.

Le trasformazioni aziendali sono solitamente costruite intorno a nuovi elementi strutturali come policies, processi, strumenti e tecnologia. Alcune aziende si concentrano anche sui comportamenti, definendo nuove pratiche o allenando diverse competenze. Ciò che viene generalmente trascurato è il cambiamento interiore necessario a mettere in pratica la nuova strategia. Ma è proprio qui che iniziano ad emergere le resistenze. L’efficacia di una trasformazione quindi, soprattutto in termini di risultati di business, dipende soprattutto dalla trasformazione dell’approccio mentale degli individui. I fattori che rendono difficile il cambiamento di approccio sono diversi, personalizzati e fortemente radicati, dal momento che la nostra esperienza di vita ci porta a crearci degli schemi interpretativi della realtà, e  a ricercare prove che confermino ciò in cui crediamo, ignorando quelle che dimostrano il contrario. Inoltre, siamo disegnati – dal punto di vista genetico ed istintivo – per metterci in salvo evitando i rischi: spesso tendiamo a razionalizzare scelte che sono in realtà guidate dalle emozioni.

Tutto ciò aiuta a spiegare perché le trasformazioni che avvengono davvero hanno inizio dall’interiorità delle persone. I leader (soprattutto gli Executive, che hanno maggiore influenza sull’azienda nel suo insieme) devono perciò spostare l’attenzione verso gli elementi più personali e soggettivi per riuscire ad avere un impatto sul mindset della collettività. Anche i dipendenti più resistenti tenderanno a seguire il proprio leader, per il semplice motivo che le persone preferiscono cercare di adattarsi, piuttosto che dare nell’occhio. 

Infine, qualsiasi trasformazione personale richiede il coraggio di mettere in discussione la propria zona di comfort attuale, e di tollerare il disagio che questo comporta. Uno degli strumenti più efficaci per decidere di affrontare questo disagio è una serie di domande da porre ai leader e al team: “Cos’è che non riesco a vedere?”,  “Qual è la mia responsabilità in questa situazione?” , “Quali timori influenzano la mia prospettiva?”, “Cosa ancora?”

Avere una buona strategia resta un elemento fondamentale per la trasformazione, ma il successo della sua esecuzione richiede anche la capacità di far affiorare e affrontare con costanza le ragioni invisibili per cui le persone e le culture spesso resistono ai cambiamenti, anche quando il loro modo di lavorare non sta funzionando. 

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