I leader, purtroppo, a volte perdono di vista quello che dovrebbe essere il loro obiettivo principale: far emergere il meglio dai propri collaboratori. Come hanno dimostrato gli studi di Ena Inesi, il potere può trasformarsi in un’ossessione per i risultati e il controllo, e quindi nel trattare i propri dipendenti come mezzi a servizio dei propri fini.
La leadership top-down è ormai fuori moda, oltre che controproducente: con questo modello, i leader rischiano di non riuscire a raggiungere i propri obiettivi. La soluzione consiste nell’aiutare le persone a sentirsi motivate e parte del proposito, permettendo loro di contribuire al lavoro con la migliore versione di sé stesse. Un modo per raggiungere questo obiettivo è adottare un mindset più umile, quello del servant leader, che permette ai leader di porsi al servizio dei propri dipendenti durante il loro percorso di crescita, supportandoli nel tempo.
I servant leader hanno l’umiltà, il coraggio e l’intuizione di capire che possono trarre benefici dalle esperienze di chi ha meno potere di loro. Sono leader alla ricerca di idee e contributi unici, e sanno creare una cultura dell’apprendimento in un’atmosfera che incoraggia i dipendenti a dare il meglio di sé. Cosa fare per diventare un leader umile? In primo luogo, si può iniziare a chiedere ai propri dipendenti cosa potrebbe andare meglio nel loro lavoro, ascoltandoli e dando valore alle loro risposte. I cambiamenti, anche i più piccoli, possono creare circoli virtuosi capaci di sviluppare innovazione. Poi, è importante riuscire a creare uno spazio nel quale i lavoratori possono apportare le proprie idee senza rischi, sentendosi incoraggiati a superare i confini delle proprie conoscenze. L’esperienza di Jungkiu Choi, trasferitosi da Singapore alla Cina per lavorare per Standard Chartered, dimostra quanto questo sia importante: Choi, che aveva il compito di tagliare i costi delle nuove sedi dell’azienda, ha cambiato radicalmente la natura di questi interventi. Una volta arrivato in Cina, infatti, ha iniziato a presentarsi nelle diverse filiali senza dare preavviso, portando la colazione ai dipendenti e chiedendo loro di cosa avessero bisogno per migliorare il proprio lavoro in quella filiale. Il suo comportamento e la relazione instaurata con i dipendenti hanno permesso di portare a galla nuove idee, dalle più piccole alle più grandi. Gli esperimenti messi in atto a partire dai suggerimenti dei lavoratori hanno permesso all’azienda di crescere in termini di performance e di soddisfazione del cliente, oltre che di mitigare i rapporti tra capi e lavoratori.
I leader, a volte, non comprendono il valore più profondo del loro ruolo, ma quando si impegnano ad essere umili, a mostrare rispetto, a fare domande ai propri collaboratori, i risultati sono eccezionali. Più che per i migliori risultati economici, i servant leader lavorano per essere persone migliori.
Leggi l’articolo completo di Dan Cable su www.hbr.org
