Il feedback è uno strumento indispensabile per la vita di un’organizzazione. Le culture organizzative che valorizzano il feedback facilitano la presa di decisione, rendono i team più resilienti, forti e capaci di perseguire un miglioramento continuo. L’importanza che il feedback riveste nella crescita e lo sviluppo delle persone non è certo una novità: non è però altrettanto condiviso il modo più efficace per darlo, un modo che non procuri stress. Siamo cresciuti con l’indicazione di essere gentili ed educati: quanto riusciamo a dare feedback davvero incisivi e costruttivi? Studi recenti hanno mostrato come quasi il 90% dei dipendenti vuole crescere, ma solo un terzo tra loro afferma di ricevere il feedback necessario per farlo. Le aziende hanno creato ogni sorta di strumento per affrontare i momenti in cui dare feedback, ma molti si sono dimostrati inefficaci nel modificare nel lungo periodo i comportamenti dei propri dipendenti.
Per scoprire qualcosa in più sul complesso processo del dare e ricevere feedback, un team di scienziati del NeuroLeadership Institute ha svolto una ricerca in numerose imprese. Hanno diviso a coppie persone che non si conoscevano precedentemente, e hanno chiesto loro di partecipare ad una esercitazione di negoziazione, prendendo due posizioni opposte. Durante l’esperimento sono stati monitorati i battiti cardiaci dei partecipanti. Al termine della negoziazione ad ogni partecipante è stato chiesto di dare un feedback. Ciò che è emerso è che anche questa situazione rendeva i partecipanti ansiosi, tanto chi dava i feedback quanto chi li riceveva. Come possiamo perciò gestire questo processo che così frequentemente ci causa stress, ma è così vitale per la sopravvivenza dell’organizzazione? Nonostante molte minacce alla nostra sopravvivenza, come gli animali feroci, oggi non siano più tali, altre, di natura sociale, sono più vive e presenti che mai. Le reazioni del cervello quando siamo esposti a queste minacce sono le stesse che insorgono di fronte a minacce fisiche. E molte delle conversazioni in cui vengono dati feedback, almeno nel modo corrente, sono vissute come minacce sociali. Situazioni di questo genere creano una dispersione di risorse che dovrebbero invece rendere più facile la comprensione e la rielaborazione del feedback. Perciò l’obiettivo di ogni momento di feedback dovrebbe essere quello di minimizzare la sensazione di minaccia.
Lo studio di West e Thorson suggerisce di sviluppare una cultura del feedback in cui le persone chiedano proattivamente di riceverne, poiché si tratta del modo più efficace per creare un contesto lavorativo sano e in evoluzione. Il loro studio mostra come chiedere un feedback sia un modo efficace per sollecitare un commento onesto e costruttivo, anziché falsi sorrisi e gentilezze tipiche di una “cultura della gentilezza”. Il permesso di farlo è estremamente importante per mettere tutte le parti in causa in una condizione psicologica aperta anche a ricevere indicazioni negative, e per attivare le funzioni cognitive più complesse. Non ci si sentirà sempre a proprio agio, ma un certo senso di controllo renderà i partecipanti più soddisfatti della conversazione. West suggerisce di iniziare con feedback semplici quando si implementano nuove modalità per darli. I manager possono chiedere di ricevere feedback su aspetti di secondo piano, per abituare le proprie persone a darli e creare un senso di fiducia nella possibilità di parlare apertamente senza rischi. Per cambiare efficacemente la cultura del feedback occorre assicurarsi che questo sia chiaro, esplicito e frequente. Attenendosi a questi principi, i feedback saranno sempre più rilevanti, meno portati al pregiudizio e volti a mostrare veloci correzioni, e ciò farà risparmiare tempo ed energia.
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