Oggi il cambiamento è l’unica costante: le organizzazioni, infatti, si reinventano continuamente e in modo non lineare. Per affrontare questo contesto, è necessario combinare più stili di leadership e ricordare che ciò che ha funzionato in passato potrebbe non garantire gli stessi risultati in un momento diverso. Lo conferma una nota della Harvard Business School, secondo cui il successo di un’organizzazione dipende dalla capacità dei e delle leader di adattare il proprio stile gestionale alla situazione.
Secondo Ryan Raffaelli, docente proprio presso la Harvard Business School, i e le leader di solito si inseriscono in tre categorie di “orientamento all’azione”, che guidano il loro modo di agire in situazioni non familiari:
- Analitico: chi ha questo orientamento si appoggia a dati, numeri e modelli per individuare un piano d’azione che garantisca le migliori possibilità di riuscita.
- Contestuale: le persone con questo orientamento si concentrano molto sugli elementi esterni che possono influenzare il contesto e vanno oltre i confini della propria organizzazione (per esempio, osservano le tendenze di settore e i comportamenti della concorrenza).
- Relazionale: questǝ leader stabiliscono un piano d’azione ragionando su come sarà percepito e su come le altre persone ne saranno influenzate (per esempio, si concentrano molto sulle dinamiche di potere e sull’impatto personale)
Ognuno di questi orientamenti presenta vantaggi e svantaggi e, pur avendone uno “preferenziale”, la sfida di chi si trova in una posizione di leadership è quella di combinarli tutti e tre a seconda delle situazioni che si trova ad affrontare, evitando di applicare la stessa “ricetta” a contesti diversi.
Prendiamo ad esempio il Boston Ballet guidato da Max Hodges, il quale ha affrontato il ruolo con una mentalità analitica, lavorando su sfide incentrate sui dati, come la tariffazione dinamica dei biglietti: quando è emerso che l’organizzazione avrebbe perso la sua scuola di balletto (e con essa le quote dell’affitto che ne derivavano), Hodges ha dovuto mettere in campo approcci diversi per gestire la situazione.
Al contrario, Ron Johnson (noto per aver inventato il concetto di Apple Store), quando divenne amministratore delegato della JCPenney continuò a fare affidamento sul suo orientamento all’azione contestuale, sebbene l’azienda non fosse pronta per gli importanti cambiamenti da lui proposti. Non avendo saputo adeguare il suo stile di leadership a una situazione che richiedeva un orientamento più relazionale, Johnson non è mai riuscito a ottenere consenso e il suo incarico è terminato dopo appena 18 mesi.
La buona notizia per i e le leader è che non esistono veri ostacoli allo sviluppo di capacità che riflettano tutti e tre gli orientamenti. La chiave è l’autoconsapevolezza: bisogna innanzitutto riconoscere il proprio orientamento “predefinito” – da solǝ o con l’aiuto di altre persone – e poi lavorare sullo sviluppo degli altri, in modo da poter scegliere quello più adeguato in ogni situazione.