Il futuro dell’Agile è solo all’inizio. Questo è la conclusione cui è giunto Steve Denning (autore di “L’età dell’Agile”) dopo più di dieci anni di ricerca, proprio il contrario di ciò che è stato affermato in un recente articolo di Forbes.com che suggeriva che siamo arrivati alla “fine dell’Agile”, o almeno ad un’epoca in cui diventerà sempre meno rilevante nel business, perché non più adeguata ad una società sempre più fondata sui dati.
Per valutare meglio le affermazioni dell’articolo, è bene considerare la natura e lo scopo dell’Agile, perché è nato, a cosa serve, quali sono i suoi limiti e come appare il suo futuro.
Nato intorno al 2001 nel settore informatico, il metodo Agile si è diffuso ad ogni livello di management, in ogni settore industriale: oggi lo troviamo nelle manifatture, nel retail, nella strategia, nelle risorse umane e in molti altri settori, e si capisce perché si dice che l’Agile si sta mangiando il mondo.
La metodologia Agile è nata come risposta al rapido e pervasivo cambiamento del mercato, alla sua crescente complessità e allo spostamento di potere dal produttore al consumatore: attraverso infatti un’esecuzione ben disciplinata si è mostrata capace di stimolare una crescita continuativa. Ha continuato a evolversi, e da metodo per gestire nel modo migliore un team ristretto è passato a essere applicato a numerosi team, fino all’intera organizzazione. E in effetti rende possibile una gestione agile del business.
La metodologia più nota nei primi anni era Scrum, che si applica a team piccoli e autonomi, che lavorano in brevi cicli produttivi, sotto la guida di un Product Owner (la voce del cliente) e di uno Scrum Master (il coach del team). Si esplicita attraverso standup meeting quotidiani, e analisi valutative al termine di ogni breve ciclo di produzione grazie all’uso di feedback da parte dei clienti.
Con il tempo, sono emerse altre metodologie all’interno del mondo più ampio dell’Agile, che è diventato più un approccio mentale che un metodo: quando questo approccio è presente, è possibile applicare qualsiasi metodologia ed avere risultati, ma se non c’è il giusto approccio mentale anche lo strumento più ortodosso è privo di efficacia. Tra le implementazioni di maggior successo dell’approccio Agile ci sono quelle che creano delle terminologie sviluppate internamente all’azienda, e che diventano così più facilmente accettabili ed utilizzabili sia dai manager sia dallo staff: alcune delle aziende che sono cresciute più velocemente –Amazon, Apple, Facebook, Google, Netflix e Microsoft- mostrano modalità Agile in molte delle loro attività, anche se non utilizzano un vocabolario Agile. E dato che Agile è soprattutto un approccio mentale, puoi perderlo così come acquisirlo. Google e Apple si mostrano meno Agili nella loro strategia rispetto ai primi anni, ad esempio nel creare nuovi business.
Grandi successi portano anche a grandi rischi. La Business Agility non è necessariamente virtuosa. Amazon, Apple, Facebook e Google hanno anche dei difetti: sono diventati dei semi-monopoli e ne mostrano le caratteristiche.
D’altra parte, stante la crescente consapevolezza che “Agile si sta divorando il mondo”, i risultati delle survey mostrano una contraddizione tra le aspirazioni e le scelte reali: il 90% dei senior executives affermano infatti di voler dare alta priorità al diventare Agile, ma meno del 10% delle imprese oggi sono effettivamente agili. Certo, c’è chi si dichiara tale, ma si tratta spesso più di un’operazione di facciata che dell’utilizzo pieno e consapevole della metodologia, oppure dell’applicazione pedissequa e automatica di alcuni strumenti senza che se ne comprenda la filosofia di fondo ed il senso reale.
Quali sono dunque elementi essenziali del metodo Agile? Innanzitutto, un’ossessione per produrre valore per il cliente; poi, la presunzione che tutto il lavoro verrà portato avanti da piccoli team auto-organizzati che lavorano per brevi cicli operativi; e infine uno sforzo continuo per eliminare la burocrazia e la gerarchia top down, in modo da far lavorare l’intera impresa come un network di team interattivi. Per questo, l’Agile non può essere ridotto ad una metodologia per creare un tipo particolare di software, ma deve essere piuttosto pensato come una rivoluzione senza fine che attraversa ogni tipo di business e ogni funzione. In effetti, dato che siamo di fronte ad un atteggiamento più che ad un metodo, e che ogni aspetto del lavoro è toccato da una crescita rapida, ampia e complessa, è sempre più difficile trovare una qualsiasi attività che non possa essere migliorabile grazie a questo approccio. Allo stesso tempo, abbracciare l’approccio Agile richiede un grande cambiamento alle organizzazioni, cambiamento che richiede pazienza, coraggio e tempo: il cambiamento in Microsoft ha richiesto almeno dieci anni. Ci sono perciò numerosi motivi ragionevoli per cui un manager di un’organizzazione tradizionale possa sentirsi ansioso all’idea di una trasformazione Agile, dato che si tratta di un approccio distante da alcuni presupposti di base molto diffusi nella gestione di grandi organizzazioni e vecchi di almeno un secolo. Ad esempio, l’approccio Agile consente di guadagnare di più non focalizzandosi sul guadagno. Non dovremmo perciò sorprenderci di fronte ad affermazioni come “la fine dell’Agile” o “il metodo Agile non funziona”, mentre dovremmo osservare come i rapidi cambiamenti del mercato e la sua crescente complessità stanno facendo sì che la rivoluzione Agile sia senza fine. Non siamo alla fine dell’Agile: il suo futuro è appena iniziato.
Leggi l’articolo completo di Steve Denning-www.forbes.com