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Nelle imprese, più si sale nella gerarchia, più la competenza viene data per scontata. Ma quale competenza, esattamente? Spesso non è specificato.
Agisce un principio silenzioso e potentissimo: decide chi ha il ruolo più alto. Il ruolo diventa sinonimo di competenza. Il problema è che salire nella gerarchia non significa restare in contatto con la realtà operativa. Con i clienti. Con gli imprevisti. Con i problemi e le opportunità vive.
Anzi, spesso accade il contrario: più aumenta la responsabilità formale, più diminuisce l’esposizione diretta ai fatti. Arrivano report, presentazioni, sintesi. Informazioni già filtrate. E, poco alla volta, i numeri – strumenti preziosi – iniziano a sostituire l’esperienza. A diventare la realtà.
E’ naturale, in questo contesto, che chi occupa ruoli gerarchici senta raramente il bisogno di ascoltare chi lavora ogni giorno a contatto con i problemi e con le opportunità. E che consideri “normale” dover prendere tutte le decisioni. Si tratta di un’illusione strutturale. Ed è una delle principali fonti di stupidità organizzativa: decisioni prese lontano dal lavoro reale, tante riunioni inutili, lentezza, soluzioni scollegate dal cliente, gap tra indicatori quantitativi e reale capacità del sistema di evolvere.
Perché continuiamo a mantenerla in vita? Le aziende sono nate in un mondo che cambiava lentamente, dove c’erano poche teste e molte braccia. In alto si decideva, si pianificava, si controllava. In basso si eseguiva. Punto.
Questo modello ha funzionato a lungo, ma può funzionare ancora nelle nostre organizzazioni, attraversate ogni giorno da complessità, interdipendenze, clienti instabili, tecnologie che cambiano processi e competenze?
Articolo di Marina Capizzi pubblicato su QN Economia