*L’immagine è “Red, Orange, Orange on Red” di Rothko
Negli ultimi decenni, il modello organizzativo dominante è rimasto sorprendentemente stabile: la gerarchia manageriale continua a essere considerata il meccanismo principale per garantire performance, coordinamento e controllo. Eppure, proprio questa stabilità nasconde una tensione crescente. La gerarchia non è solo uno strumento: è diventata un presupposto dato per scontato, sostenuto da norme culturali e mentali che rendono difficile immaginare alternative.
Questa convinzione si fonda su benefici reali: chiarezza dei ruoli, capacità di coordinare attività complesse, risoluzione dei conflitti e accountability. Ma emerge anche un dubbio più profondo: la sua persistenza deriva davvero dalla sua efficacia, o dalla mancanza percepita di alternative praticabili?
Negli ultimi cinquant’anni, i limiti della gerarchia sono diventati sempre più evidenti. Funziona bene in contesti stabili, ma fatica quando il lavoro è dinamico, complesso e interdipendente. In questi scenari tende a irrigidirsi, rallentare le decisioni e ostacolare la risoluzione di problemi non standard. Inoltre, rafforza differenze di status che possono limitare sviluppo e crescita delle persone.
Tre trasformazioni rendono questa tensione ancora più critica.
- La prima è la velocità del cambiamento: ambienti instabili richiedono risposte più rapide di quanto i meccanismi gerarchici riescano a offrire.
- La seconda è l’espansione del lavoro basato sulla conoscenza: chi ha le informazioni rilevanti non è più solo al vertice, ma distribuito lungo tutta l’organizzazione.
- La terza è un cambiamento nel significato del lavoro: sempre più persone cercano autonomia, senso e controllo, elementi spesso in tensione con le regole implicite della gerarchia.
Queste pressioni hanno alimentato numerosi tentativi di “allentare” la gerarchia: team auto-organizzati, empowerment, partecipazione alle decisioni. Tuttavia, non tutte queste soluzioni sono equivalenti. Molte introducono più autonomia, ma mantengono intatto il meccanismo centrale: il rapporto di autorità tra manager e collaboratore.
Qui emerge una distinzione decisiva: non tutte le organizzazioni meno gerarchiche mettono davvero in discussione la gerarchia. Alcune la rendono più flessibile. Altre provano a sostituirla.
Da questa distinzione nasce il concetto di organizzazioni auto-gestite. Si tratta di contesti in cui l’autorità viene decentralizzata in modo radicale, formale e diffuso in tutta l’organizzazione, fino a eliminare il rapporto gerarchico tradizionale.
Questo non significa assenza di struttura o di coordinamento. Al contrario, significa ridisegnare profondamente come vengono prese le decisioni e distribuito il potere. Nelle organizzazioni auto-gestite:
- le persone hanno diritti decisionali definiti che non possono essere superati da qualcuno “più in alto”;
- il lavoro manageriale continua a esistere, ma non è più concentrato in un ruolo stabile e gerarchico;
- l’autorità non è permanente né legata alla posizione, ma distribuita, temporanea o vincolata da regole esplicite.
Questo passaggio introduce una metafora potente: se la gerarchia è simile a un sistema feudale, le organizzazioni auto-gestite introducono una logica di “diritti di proprietà” distribuiti tra tutte le persone.
Per funzionare, questo modello richiede tre condizioni chiave.
- La prima è la radicalità: non basta aumentare l’autonomia, serve eliminare il rapporto di subordinazione come meccanismo di controllo.
- La seconda è la formalizzazione: le regole della decentralizzazione devono essere esplicite, codificate in sistemi, processi o “costituzioni organizzative”. Questo perché la gerarchia è così radicata che, senza regole alternative chiare, tende a riemergere spontaneamente.
- La terza è la pervasività: la decentralizzazione deve essere valida per tutta l’organizzazione, non solo per alcune unità o livelli.
Anche in questi sistemi, però, le disuguaglianze non scompaiono. Persistono differenze di influenza, competenza e status, sia formali sia informali. La differenza è che nessuno ha un potere “automatico” sugli altri in virtù della posizione.
Questo apre una serie di domande ancora irrisolte.
- La prima riguarda il coordinamento: come si gestisce il lavoro complesso e interdipendente senza autorità gerarchica? Le evidenze esistenti sono limitate, soprattutto perché molti studi precedenti analizzano contesti dove la gerarchia resta un ripiego nei momenti critici.
- La seconda riguarda l’esperienza delle persone: più autonomia significa davvero più benessere? Alcuni studi suggeriscono benefici in termini di motivazione e soddisfazione, ma anche rischi come stress e pressione tra pari.
- La terza riguarda la sostenibilità nel tempo: le organizzazioni tendono naturalmente a ricreare gerarchie, per ragioni psicologiche e sociali. Questo rende l’auto-gestione non solo una scelta strutturale, ma anche una sfida evolutiva per le persone coinvolte.
- Infine, resta aperta la questione delle conseguenze organizzative: questi modelli rendono davvero le organizzazioni più innovative, rapide ed efficaci? Le risposte sono ancora parziali e richiedono nuovi approcci di ricerca.
In questo senso, le organizzazioni auto-gestite rappresentano un caso limite. Non sono semplicemente un’evoluzione della gerarchia, ma un tentativo di ridefinirne le fondamenta. Proprio per questo, il loro studio non riguarda solo nuove forme organizzative, ma aiuta a comprendere meglio la natura stessa della gerarchia e i suoi confini.
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**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
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